2010 elején a Grundfos Magyarország Gyártó Kft.-nél a gyári leanfejlesztő tevékenység támogatására megalakult az úgynevezett üzemi kiválóság (shopfloor excellence) csapat, hat fővel. Hazánkban a cég jelenleg három gyáregységet üzemeltet: a tatabányai villanymotorgyárat (GMH1), a közvetlen szomszédságában lévő szivattyúgyárat (GMH2), valamint a székesfehérvári ipari parkban található üzemet (GMH3), amelyben szivattyú- és kábelgyártás folyik.

A mostani felállás szerint gyáranként két-két fő vesz részt a projektek irányításában és a fejlesztőtevékenységek koordinálásában. Az írásunkban bemutatott projekt a GMH2-ben a szennyvíz- (waste water) szivattyúk gyártóterületén zajlott 2011 szeptemberétől 2012 februárjáig, az SEG-SEP-IPP típusjelű termékek gyártására fókuszálva.

A szóban forgó szivattyúcsalád vágófogakkal ellátott járókerékkel szerelt, amely a vízben található szilárd anyagokat felaprítja, lehetővé téve a zagy hatékony eltávolítását. Az IPP típusjelű szivattyúk annyiban térnek el a normál típusoktól, hogy a szivattyú „öntanuló” folyamatra alkalmas szabályozórendszerrel van felszerelve, ennek segítségével a vízszint és az átfolyó vízmennyiség változását folyamatosan figyelve és kiértékelve igazítja a saját működését. 

Elemzés és fejlesztés folyamata

Minden fejlesztés alapja az értékáram-elemzés (value stream analysis). Elvégezve az elemzést, képet kapunk a terület aktuális állapotáról, a szűk keresztmetszet(ek) helyéről, az alapanyag- és a gyártásközi készlet nagyságáról, valamennyi olyan kulcsmutatóról (KPI), amelyeket kiértékelve elkezdhetjük a fejlesztést. Első lépésként a csapat a szennyvízterület értékáramtérképét (value stream map) készítette el.

Az elemzés során kiderült, hogy a területen lévő emberierőforrás-többlet miatt nincs valós szűk keresztmetszet, figyelembe véve az ütemidőt (takt time). Az is kiderült, hogy a sztenderd munkavégzés (standard work) csak a teljes szerelésre van kidolgozva, és az egyes műszakok egymástól eltérő munkaszekvenciákat (work sequence) követnek a munkaállomásokon. Az analízis részeként elkészítették az úgynevezett spagettidiagramot (dolgozók mozgása a területen) is, és meghatározták az értékadó (value added) és a nem értékadó (non value added) folyamatok arányát, amely 50 százalékot mutatott.

Az elemzés során feltárták, hogy az operátorok kontrollálatlanul mozognak a területen, és rendszertelenül segítenek egymás munkájában, kiegyenlítendő a nem megfelelő leosztás miatt fellépő ciklusidő- (cycle time) egyenetlenségeket. A terület súlyozott átlaggal figyelembe vett teljes ciklusidejének (average weighted cycle time, AWCP) alapján, amely a mindenkori termékmix arányaival figyelembe vett ciklusidők súlyozott átlagidejének felel meg, 67 százalékos operátorkihasználtságot lehetett meghatározni.

Műszakok közötti különbségek

Az analízis során a leanfejlesztők megvizsgálták a műszakok termelékenységét. A délelőttös műszak teljesített a legstabilabban, a délutáni és éjszakai időrendben dolgozók teljesítményét a folyamatosan változó megrendelésállomány és az eltérő létszám nagymértékben rontotta. Szintén fontos megemlíteni, hogy a délutános műszak csak részben, az éjszakás pedig egyáltalán nincs lefedve mérnökségi támogatással, emiatt akadnak olyan termékek, amelyeket elsődlegesen a délelőttös műszakban kell legyártani.

Az eltérő megrendelésállomány termelésre ható „rángató” hatásának csökkentése első lépéseként a szakemberek taktidő-analízist végeztek, amelynek segítségével többfajta termelési volumenre dolgoztak ki elméleti erőforrás-elosztást. Ezután videókat vettek fel a folyamatokról, majd a teljes operációs csapat segítségével kielemezték azokat. Végigkövették a variánsokat, a lehetséges típusonkénti (és nagyságonkénti, ugyanis az A, B, C méretnek megfelelő típusok eltérő szerelési folyamatban készülnek) ciklusidő-eltéréseket, ezekről újabb videók készültek, vagy a keveset gyártott variánsok esetén időmérés történt.

Az így kapott adatokat összegezve készült el a munkaszekvencia a meghatározott munkaterületekre, figyelembe véve az eltérő gyártási volumeneket. A ábrán az 1-es munkaállomást látjuk, amelynél a B és C típus a sorkiegyenlítés után is szűk keresztmetszetnek tűnik, de az A típus a nagy futó termék, emiatt a munkahely mégsem szűk keresztmetszet. Az előrejelzések adatainak figyelembevételével a három műszakos termelés helyett a két műszakos formára álltak át, a soron dolgozókat a szintén a szennyvízterületen futó új termékekhez osztották be.

Az elméletben kialakított szcenáriókat (5, 6, illetve 7 fő meghatározott tól-ig darabszámokra) a gyakorlatban többnapos periódusban kipróbálták, és ennek alapján módosították. Azonban nemcsak a munkaszekvencia beállítása volt fontos. A hektikus termelési volumeneket a tervezés segítségével kiegyensúlyozták, és meghatározták, hogy habár a gyártási terv hetente eltérhet, de naponta csak maximum plusz-mínusz 5 százalékkal.

Tarthatók a pozitív változások

A folyamatot november elejére tisztázták, és ekkorra tanították be a dolgozóknak. A kezdeti produktivitás (4,3 szivattyú/operátor) már novemberben elérte a 6,7-es értéket, és december végére a 8-at, amelyet a gyártósor már több mint négy hónapja tart, a termék idény jellegével magyarázható változó megrendelésállomány mellett. A termelési stabilitás a korábbi alig 70 százalékos értékről a jelenleg is folyamatosan tartott 85 százalékra kúszott fel (nem darabszámra vonatkozóan, hanem műszakon belüli eredmény/cél arányban kifejezve; tehát ha száz műszakból akár csak tízben is egy darabbal kevesebbet gyártunk, akkor a stabilitás 90 százalék).

Összességében elmondható, hogy nemcsak azokon a területeken lehet szép teljesítményt elérni, amelyeket állandó kapacitás és megrendelésállomány jellemez, hanem azokon is, amelyek idény jellegűek és erősen fluktuáló tervvel működnek. A kulcs nem más, mint az analitikus gondolkodásmód, a leaneszközök megfelelő használata és a csapat bevonása minden szinten. Ha ezeket a dolgokat sikerül megvalósítani, a várt siker biztosan nem marad el.