Tanárként indult, ma 18 ország HR- és kommunikációs tevékenységét irányítja az Egisnél. András Klára szerint a siker kulcsa az adatokon alapuló döntéshozatal, a digitalizáció tudatos használata és az emberi kapcsolatok megőrzése. A globális vezetővel nemi és generációs diverzitásról, HR-kihívásokról és a vezetői pozíció napi szintű menedzseléséről is beszélgettünk. 

GyártásTrend: Tanárként végzett, HR-kontrollinggal foglalkozott, ma pedig 18 ország HR- és kommunikációs tevékenységét irányítja. Milyen fordulópontokat és főbb tanulságokat tudna kiemelni ebből a hosszú útból? Miként tudná megfogalmazni az emberekkel való munka esszenciáját?

András Klára: Mióta az eszemet tudom, tanár akartam lenni – soha más pálya nem vonzott. Ennek két oka van: egyrészt – ahogy a PCM (Process Communication Model) is mutatja – erős mozgató és gondolkodó típus vagyok, számomra természetes közeg az emberekkel való együttlét. Másrészt mindig is szerettem a fejlődést, a tudást és a tudás megosztását.

A tanári pályán hamar kiderült, hogy a vezetői kompetenciáim is erősek, sokáig igazgatóhelyettesként dolgoztam. A folyamatos fejlődés iránti igényem vitt tovább: a Pécsi Tudományegyetemen HR-t tanultam, ahol Nemeskéri Zsolt hatására – aki ma az egyetem Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézetének vezetője – a HR-kontrolling felé fordultam. 

GyT.: Éles volt a váltás? 

A. K.: Mindig is úgy tekintettem a HR-re és a HR-kontrollingra, mint a vállalat támogatásának hatékony eszközére. A HR-kontrollingban a számok mögött az embereket is látni kell – ez a kettősség segített nekem abban is, hogy az előző HR-igazgató engem javasolt utódjaként. Én nemcsak a szavak szintjén működtem, hanem adatalapon gondolkodtam már akkor is, miközben jól kapcsolódtam az emberekhez, így a stratégiai döntéseket is megalapozottan és komplexen tudtam támogatni.

Sokat változott a világ is, mára az adatalapú gondolkodás nagyon felértékelődött: 20-30 éve még elképzelhetetlen volt, hogy egy gyógyszergyár élén ne gyógyszerész, hanem közgazdász álljon. Ma viszont a vezetésben és a HR-ben is kulcsfontosságú, hogy ne csak folyamatokat támogassunk, vezetőket fejlesszünk és „a vállunkon lehessen sírni”, hanem valódi stratégiai partnerré váljunk az adatok és elemzések segítségével.

GyT.: Az adatalapú döntéshozást nagyon támogatják az új technológiák. Hogy áll ezek alkalmazásában az Egis? 

A. K.: A digitalizáció és az új technológiák alkalmazása számunkra nem cél, hanem eszköz a fenntartható fejlődéshez és a versenyképesség megőrzéséhez. Mi nem azért fejlesztünk, mert ez a trend, hanem mert hosszú távon szeretnénk versenyképesek maradni. A Covid-járvány erős lökést adott: ekkor digitalizáltunk számos, korábban „fiókban várakozó” folyamatot.

Bevezettük a Robotic Process Automation (RPA) rendszert, ami hatalmas előrelépést hozott. Korábban a kollégák sokat panaszkodtak az időigényes, monoton feladatokra – például munkaszerződések vagy munkaköri leírások készítésére. Ma már az SAP-ben megadott adatok alapján a rendszer hajnalban automatikusan elindul, és mire a munkatársak megérkeznek, az összes dokumentum előkészítve várja őket. Ennek köszönhetően megszűntek az emberi hibák, a hatékonyság pedig ugrásszerűen nőtt. A kollégák így valóban a fontosabb, értékteremtő feladatokra koncentrálhatnak.
RPA-t már a képzésfejlesztésben is alkalmazunk, és a mesterséges intelligenciát is egyre szélesebb körben használjuk – jelenleg toborzási és kiválasztási folyamatainkban, illetve a személyre szabott képzési portfóliók összeállításánál. Ezek az eszközök segítenek a létszám optimalizálásában, miközben több valódi, emberi figyelmet tudunk fordítani a kollégáinkra.

GyT.: 18 ország HR-tevékenységéért felel, a hazai 69 fős csapata a külső-belső kommunikáció és a facility managementnek egy részét is ellátja a magyarországi 3700 kollégát lefedve. Milyen fókuszpontok mentén lehet egységes HR-stratégiát és vállalati kultúrát képviselni 18 különböző országban – és mi az, amiben megjelenik az Egis gyógyszeripari vállalat magyar gyökere?  

A. K.: Valóban ritka, hogy Magyarországon van a headquarter. A magyarországi központi értékek nagyon erősen jelen vannak az Egis-csoportban, mind a 18 országban. Ez a megbízhatóság és az a fajta szakmai kiválóság, amely 1913 óta jellemzi az Egist, ma is meghatározó – kiegészülve egy globális szemlélettel.

Alapelveinket az Egis 2030 nevű, hosszú távú stratégiánkban foglaltuk össze. Ebben határoztuk meg azokat a stratégiai fontosságú feladatokat, amelyek révén az Egis fenntarthatóan tud növekedni ezen a rendkívül kompetitív generikus gyógyszerpiacon. A viselkedéses alapelveink között szerepel a bizalom, az együttműködés, a transzparencia, a gyorsaság és egyfajta nagyon jól kalkulált kockázatvállalás.

Ez az értékrend egységes mind a 18 országban, ugyanakkor a helyi sajátosságokat mindig figyelembe kell venni, tehát a think global, act local mára szinte elcsépelt elv nálunk nagyon erősen megjelenik a szervezeti kultúránkban. Tiszteletben tartjuk a helyi munkaügyi szabályozásokat, kulturális normákat és toborzási szokásokat is – hiszen Vietnámtól Azerbajdzsánig, Kijevtől Szlovákiáig jelen vagyunk –, másképp nem is lehetne.

Ugyanakkor úgy gondolom, hogy a központi értékeinkhez – a megbízhatósághoz és a szakmai kiválósághoz – minden ország nagyon könnyen tud kapcsolódni.

GyT.: Mely régió okozza manapság a legtöbb kihívást? 

A. K.: 2025 októberében azt hiszem, nincs olyan HR- vagy vállalatvezető, aki azt mondaná, hogy világunkban hiány van a kihívásokból. Rendkívül dinamikusan változó, turbulens környezetben élünk, amelyet helyi és nemzetközi konfliktusok tovább fokoznak. Az orosz–ukrán háború például különösen érzékenyen érint bennünket, hiszen mindkét ország fontos szerepet tölt be működésünkben.
Mivel a teljes gyártás Magyarországon zajlik – három telephelyen –, és az itt gyártott gyógyszerek kétharmadát exportáljuk, az orosz és az ukrán piac is kiemelt jelentőségű számunkra. Óriási kihívást jelentett – különösen a háború kitörésekor –, hogy ezeket az életmentő gyógyszereket hogyan tudjuk eljuttatni a betegekhez.
Úgy gondolom, hogy a külső környezetre való gyors és hatékony reagálás, valamint a szervezeti reziliencia az, ami a magabiztosságunk alapját adja. Akár a Covid-időszakban, akár a háború kezdetén is bizonyítottuk, hogy a váratlan helyzeteket nem végzetes problémaként, hanem megoldandó feladatként kezeljük. Az eredményeink pedig azt igazolják, hogy jó válaszokat adtunk a kihívásokra, hiszen az elmúlt öt évben fenntartható fejlődési pályán maradtunk.

GyT.: 18 ország HR-vezetése mit jelent a napi gyakorlatban, hogy néz ki egy nehezebb napja?

A. K.: Nagyon izgalmasan telnek a napjaim. Van, hogy reggel az orosz HR-partneremmel egyeztetek angolul, majd telephelybejárásra indulok, ahol azt nézzük meg, hogyan alakítjuk át a bezárandó laborokat irodává. Ezután átmegyek a Lehel úti telephelyre, ahol az agilis arénában az éppen kialakulóban lévő új B2B-szervezet vezetőjével egyeztetek arról, hogyan tudjuk change management szempontból támogatni a folyamatokat.

Délutánra visszaérek a Keresztúri útra, ahol a szakszervezet és az érdekképviselet vár: nekik a vezérigazgatói utasítás alapján változó új HR-programról számolok be. A nap végén pedig még a businesspartnerekkel is egyeztetek a felmerülő problémák megoldási lehetőségeiről.

Egy nap tehát több nyelven, több területen is jelen vagyok – ez teszi igazán izgalmassá a munkát. Hétfőnként az Egis hatfős menedzsmentje ülésezik, ahol a stratégiai és operatív kérdéseket tárgyaljuk meg, így nagyjából négy nap marad minden másra. Sok utazás is része a munkámnak, igaz, a pandémia óta kevesebb. Az Egis egy nagy francia gyógyszergyár leányvállalata, velük is rendszeresen egyeztetünk. Összességében nagyon sokrétű és inspiráló a feladatköröm.

GyT.: A személyes készségei, képességei közül melyek azok az alappillérek, amelyek alkalmassá teszik arra, és támogatják abban, hogy bírja ezt a felfokozott tempót?

A. K.: A stratégiai gondolkodás és az üzleti érzék szerintem kulcsfontosságú tényezők a személyes kompetenciáim közül. Egy ilyen pozícióhoz elengedhetetlen továbbá a kulturális intelligencia, a kommunikációs készség, a rugalmasság és a változásmenedzsment képessége, ami magában foglalja a rezilienciát is.
Női vezetőként ebben a kifejezetten maszkulin iparágban a hitelességet, a példamutatást és az empátiát tartom különösen fontosnak. Az empátia számomra nem azt jelenti, hogy együtt sírunk, ha valami rossz történik, hanem hogy valóban bele tudok érezni mások helyzetébe, megértem a problémáikat, és jó válaszokat tudok adni rájuk.

Jó krízismenedzsernek tartom magam: gyorsan döntök, és jól reagálok a váratlan helyzetekre – ez a képesség különösen hasznos volt a Covid-időszakban. 
Emellett fontosnak tartom elmondani, hogy óriási megtiszteltetésnek érzem, hogy egy olyan világszintű gyógyszervállalatnál dolgozhatok, amely sokat ad a világnak. Egyszer egy mentős megkérdezte tőlem: „Tudod, hány ember életét mentem meg nap mint nap az Egis gyógyszereivel?” Ez a mondat mélyen megérintett, én valóban hiszek abban, hogy amit csinálunk, az életmentő és szép küldetés, és ez mély elköteleződést, alázatot és inspirációt ad a munkámban.

GyT.: A gyógyszeripar hagyományosan erősen szabályozott és technológiaorientált terület. Hogyan változott meg a HR szerepe ebben a közegben az elmúlt években, és milyen irányt vett?

A. K.: Nagyon meghatározó manapság a gyógyszeripari változásokban a digitalizáció és az adatvédelem kapcsán a compliance és a biztonság. Nagyon sokat tettünk azért, hogy megfeleljünk minden elvárásnak. Emellett a munkavállalói élmény és az agilitás az a két új terület, amelyeket fókuszba helyeztünk. Továbbá éppen még nincs meg, hogy a bértranszparencia Magyarországon hogyan lesz adaptálva a következő év júniusában, de mi már körülbelül három hónapja dolgozunk azon, hogy a meglévő ismereteink alapján hogyan tudunk a legprofibban felkészülni erre az új kihívásra. Ugyanezt tettük, amikor a GDPR megérkezett Magyarországra, és implementálni kellett. Szóval én úgy látom, hogy proaktívan működünk, és kiemelten figyelünk arra, hogy folyamataink teljes mértékben megfeleljenek minden jogszabályi előírásnak és piaci elvárásnak.

GyT.: Doktori disszertációja generációkutatás témában készült, tanít a Metropolitan Egyetemen, tehát aktív kapcsolatot ápol a jövő munkavállalóival. Milyennek látja a gyógyszergyártás népszerűségét a fiatal generáció körében, és hogyan kezeli a vállalat több generáció együttműködését?

A. K.: Nagyon örülök annak, hogy ma már nem ködös, megfoghatatlan témaként kezeljük a generációs különbségeket a munkahelyeken. Amikor 2010-ben elkezdtem ezzel foglalkozni, még sokan kinevettek, hogy miről beszélek. A doktori disszertációm egy részében azt vizsgáltam, hogyan változik a világ, és miként lehet a különböző generációkat az együttműködésben támogatni.

Az Egisben jelenleg öt generáció dolgozik együtt – a duális képzésnek köszönhetően már az alfa generáció is megjelent. Az Egis mindig is egy befogadó és elfogadó vállalat volt: számunkra az emberi és a szakmai értékek számítanak, a sokszínűségből pedig tudatosan versenyelőnyt kovácsolunk.

Minden évben tartunk egy, a generációs különbségek megértését és enyhítését célzó tréninget vezetőknek és munkavállalóknak. Itt közösen próbáljuk feltárni, mik az azonosságok és eltérések a generációk között, illetve melyek azok a meghatározó kohorszélmények, amelyek a preferenciáikat formálják.

Emellett több mentorprogramunk is van, ahol az idősebb és fiatalabb kollégák együtt dolgoznak, kölcsönösen tanulva egymástól. Ez tulajdonképpen reverse mentoring: a fiatalok hozzák a digitális tudást és friss szemléletet, míg az idősebbek több évtizedes tapasztalatot adnak át. Ezeket igyekszünk tudatosan összehangolni.

Külön öröm számomra, hogy október 1-jétől a vezetőasszisztensem egy Z generációs, elképesztően tehetséges fiatal hölgy, aki épp most fejezi be a mesterképzését. Ez mindkettőnknek kihívás, de nagyon izgalmas: tanuljuk egymást.

A fiatalabb generációval kapcsolatban ugyanakkor megoldandó feladatot jelent, hogy másként gondolkodnak a munkáról és a munka-magánélet egyensúlyáról. Sok fiatal, aki fizikai munkát vállalna, amikor szembesül a három vagy négy műszakos, hétvégét is érintő munkarenddel, inkább a szabadidőt és az egyensúlyt helyezi előtérbe a kompenzációs csomaggal szemben. Így nálunk a generációs kérdés nem az együttműködés hiányában, hanem inkább az utánpótlás biztosításában jelenik meg markánsabban.

GyT.: Ebben segíthetnek az automatizációs megoldások. 

A. K.: Igen, ez a jövő. Nem véletlen, hogy mostanra fejlődött ilyen szintre a mesterséges intelligencia, a robotizáció és az automatizáció: ezek a tevékenységek az emberek számára már kevésbé vonzóak, és a technológiákkal a fizikai munkák jelentős részét ki lehet váltani. Ennek egy feltétele van, hogy sikeresek legyünk, fenntarthatóan tudjunk növekedni és fejlődni, és mindazt, amit profitként tudunk realizálni, azt vissza tudjuk forgatni akár a kutatás-fejlesztésbe, akár pedig ezekben az automatizációs, félautomatizációs fejlesztésekben. Ez a kulcs.

GyT.: Mi az, amit női vezetőként mindenképpen meg szeretne valósítani a saját szakmai útján?

A. K.:  A nemi diverzitás számomra nagyon fontos, de soha nem hittem a kvótákban – én az egyensúlyban hiszek. Fontosnak tartom, hogy a gyógyszeriparban – ahogy minden más területen is – meglegyen a nemek, a generációk és a háttér sokfélesége. Minél diverzebb egy csapat, annál hatékonyabban tud együttműködni: több a konstruktív vita, a kihívás, és ez visz minket előre.

A nők problémamegoldó képessége, pozitív energiája és megoldásorientáltsága kiválóan kiegyensúlyozza a férfiak sokszor maszkulin, rivalizáló működését. A nőknek helyük van a tudományban, a menedzsmentben és mindenhol, ahol a fejlődés, az egyensúly és a fenntarthatóság a cél. Nem a kvóták miatt, hanem azért, mert a sokszínűség valódi üzleti előny – ezt mi az Egisnél nap mint nap tapasztaljuk. A személyes céljaim között továbbra is a folyamatos fejlődés az első. Idén két képzésen is részt veszek: szervezetfejlesztést tanulok, mert most erre van szüksége a cégemnek, valamint a mesterséges intelligencia hatékony használatát, ami szerintem minden HR-vezető számára kötelező tudás kellene hogy legyen. 

Az egyensúlyt számomra az adja, hogy tanítok a Metropolitan Egyetemen: a HR-alapszakon szervezeti kommunikációt, a mesterszakon pedig karrier-, tehetség- és generációmenedzsmentet. Ez folyamatosan fitten tart – mindig elmondom a hallgatóimnak, hogy legalább annyit tanulok tőlük, mint ők tőlem. És persze mindehhez elengedhetetlen a stabil családi háttér: a férjem és a gyerekeim biztosítják azt a bázist, amely nélkül nem lehet minden nap felkelni és „csatába indulni”. Magas pozícióban vagyok, de ezt a csúcsot szinte nap mint nap újra meg kell hódítani.