Az utóbbi évek komoly kihívások elé állították a vállalatok vezetőit. Egyre nehezebb a megfelelően szakképzett munkaerőt megtalálni és megtartani. Folyamatos költség és határidőnyomás alá helyezi a vállalatokat a globális verseny. Egyszerre kell gyorsan reagálni a változó vevői igényekre és csökkenteni az árakat, miközben bérverseny indult el a magyar piacon.

Sok vállalat az automatizálásban látja a kiutat. Sok vállalatnál a lean menedzsment bevezetése és alkalmazása segített a versenyképesség növelésében. Vajon ez a két trend hogyan fogja átalakítani a vállalatok menedzsmentjét? Hogyan hat az életünkre a digitalizáció? A Toyota gyártási rendszeren alapuló lean menedzsment és az ipar 4.0. (a negyedik ipari forradalom) egymás alternatívájaként vagy egymást kiegészítve nyújthatnak megoldást a jelenlegi gazdasági környezet kihívásaira?

Sok múlik a vállalatvezetőkön

A vállalatok felső vezetésének legfontosabb feladata, hogy figyelje a környezet változásait, és azokra reagálva olyan stratégiákat alakítson ki, amelyekkel hosszú távon is biztosítani lehet a vállalat sikeres működését. Az elmúlt évek trendjei, azaz a technológia fejlődése, az internet, a mobil applikációk tömeges elterjedése, a globalizáció további erősödése, az Y-Z generáció megjelenése a munkaerőpiacon számos új lehetőséget és fenyegetést hozott a vállalatok számára. Azok a vállalatok, amelyek képesek megérteni a változásokat, és azokra megfelelő válaszokat adni, lesznek a jövőben sikeresek.

A rendszerváltáskor megtapasztalhattuk, hogy az olcsó bérmunkára alapozó könnyűipari ágazatok (ruha- és cipőipar) szinte teljesen leépültek, a legtöbb vállalat először Romániába, majd Kínába, Bangladesbe, Vietnámba, egyéb olcsóbb bérszintű országokba helyezte át a termelést. De azok, akik megértették a változásokat, és megfelelő, innovatív választ tudtak adni rá, az új lehetőségek kiaknázásával és megfelelő rendszerek kialakításával nyertesként, megerősödve tudtak kikerülni a versenyből.

A világ második leggazdagabb embere Amancio Ortega, a Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull & Bear márkákat gyártó Inditex vállalatcsoport alapító elnöke, a vevő- és innovációorientált, rugalmas, lean szemléletű gyártási rendszerével igen nyereségesen tud működni a spanyolországi központtal. Az elmúlt évtizedben az alacsony hozzáadott értékű, szintén az olcsó hazai munkaerőre építő elektronikai cégek hagyták el az országot, pedig korábban a Nokia-, a Philips-, az IBM-vállalatok a hazai GDP igen jelentős részét adták, és kiváló, jól működő operációik voltak Magyarországon. Az egyedi piaci igényekre rugalmasan gyártó, lean szemléletű National Instruments a mai napig több mint 1000 főt foglalkoztat Debrecenben. Mi az, amellyel hosszú távon is fenntartható a versenyképesség? Mibe érdemes fordítani a vállalatok szűkös erőforrásait?

A humán erőforrás kiemelt szerepe

Sajnos Magyarországon a humán erőforrást még mindig sokan költségtényezőként és nem egy olyan hosszú távon is a vállalat fejlődését szolgáló erőforrásként kezelik, amelybe érdemes komolyabban befektetni, pedig az automatizáció, a Smart Factory, az ipar 4.0. az ezt megfelelően bevezetni, működtetni, irányítani, karbantartani képes emberek nélkül nem sokat ér.

Az automatizálással és a globalizációval az alacsonyabb hozzáadott értéket teremtő (bérmunka jellegű) munkaerő iránti igény csökken (hazánkban), viszont még inkább megnő a szakmai tudás és problémamegoldó képesség szerepe.

A jelenlegi gazdasági környezetben felértékelődik a tudás és a szakképzett munkaerő szerepe. Értelmet nyer és valódi tartalommal tölthető meg a tudásalapú gazdaság. A fejlett nyugateurópai gazdaságokban, pl. Svájcban, Németországban, Svédországban is folyik termelés, de a magasabb hozzáadott értékű, tudásalapú iparágak (gyógyszeripar, precíziós műszergyártás, gépgyártás, informatika) magasan kvalifikált szakemberekkel működnek, és az alacsonyabb hozzáadott értékű termelést keletre, olcsóbb bérű országokba helyezik ki. Az IBM ma is a világ egyik legnagyobb vállalata, de már nem az írógépgyártásból, de nem is a számítógépgyártásból van a legtöbb jövedelme, hanem a szabadalmakból, a szoftverekből, a rendszerintegrációból, a tanácsadásból, olyan, a világ jelenlegi komplex problémáira megoldást adó szolgáltatásokból, mint például a városi közlekedés, a digitalizáció, az egészségügyi rendszerek.

Hogyan történik a gyakorlatban?

Ma a világ legértékesebb vállalata a Microsoft, az Apple, a Google, amelyek tőkéjének legnagyobb része nem tárgyi eszközökben, hanem szellemi eszközökben, tudástőkében van. Ezeknél a vállalatoknál felismerték, hogy az emberek és a szellemi tőke jelenti a vállalat legnagyobb értékét, ezért megbecsülik, folyamatosan fejlesztik a munkatársakat.

A világ egyik legnagyobb piaci értékű és legsikeresebb vállalata a Toyota. A Toyota gyártási rendszerén alapuló menedzsmentrendszert hívjuk lean menedzsmentnek. A Toyota gyártási rendszer középpontjában az ember, az emberek bevonása áll. A Toyotánál az mondják, hogy mielőtt jó autókat gyártanánk, először jó vezetőket kell kiképeznünk. A jó vezető képesek olyan szervezeti kultúrát és folyamatokat kialakítani és fenntartani, amely magas minőségű és hozzáadott értékű termékek és szolgáltatások előállítására képes

A Toyota gyártási rendszer két fő pillére a JIT és a jidoka. A JIT filozófiát sokan ismerik, ami azt jelenti, hogy a megfelelő anyag, a megfelelő helyen, minőségben és időben álljon rendelkezésre. A jidoka már kevésbé ismert, pedig a Toyota működésének másik fő pillére. A jidoka japánul annyit jelent körülbelül, hogy automatizálás+ember. Azaz hogy az automatizálás (ipar 4.0.) és az emberi munkavégzés nem alternatívái, hanem kiegészítői egymásnak. Azért automatizálunk, hogy az embereket tehermentesítsük az alacsonyabb hozzáadott értékű munkától, és felszabaduljanak, hogy nagyobb hozzáadott értékű munkát (felügyelet, karbantartás, beállítás, fejlesztés, kaizen, problémamegoldás) végezzenek. Az automatizálást emberi beavatkozással végzik a jidoka szerint, azaz ha az automatizált gép működésébe valami hiba csúszik, akkor önműködően leáll, vagy leállíthatja az őt felügyelő ember, és az ember, megértve a helyzetet, megfelelő döntést hozva beavatkozik, hogy helyre állítsa a működést, és biztosítsa megfelelő minőséget. Tehát a Toyota gyártási rendszerben az automatizálással nem megszűnik, hanem inkább megváltozik, felértékelődik a gépeket felügyelő, kiszolgáló munkatársak szerepe, és olyan területekre, feladatokra jut energiájuk, amelyek inkább a vállalat jövőjének, képességeinek a fejlesztését szolgálják.

A lean lényege

A lean filozófia lényege, hogy a veszteségek folyamatos kiküszöbölésével csökkenti az érték-előállítási folyamat átfutási idejét (és a gyártásban lévő készleteket, a szolgáltatás során lekötött erőforrásokat), így hatékonyan, gyorsabban és rugalmasabban tudunk reagálni a vevők igényeire, ezzel jelentősen növelve cégünk versenyképességét és a cégen belüli tőkeforgási sebességet.

A lean menedzsment bevezetésének nem célja, hanem csak eredménye a költségcsökkentés. A lean bevezetés célja a képességfejlesztés és a magasabb képességű szervezettel, folyamatokon keresztül a vevő számára magasabb hozzáadott érték előállítása, a lehető leggyorsabban, a rendelkezésre álló erőforrások leghatékonyabb felhasználásával.

Mind a lean menedzsment, mind az ipar 4.0, az automatizáció, a digitalizáció sok manuális, egyszerű munkát képes megszüntetni, csökkenteni és kiváltani. Ezzel munkaerő szabadul fel. Csökken a szakképzetlen, egyszerű betanított munkások iránti igény. Tehát a hatékonyságfejlesztéssel kevesebb lesz az alacsony hozzáadott értékű munka iránti igény. Ahogy a mosógép bevezetésével most már az asszonyok nem töltik el a napjuk jelentős részét mosással, más területeken tudják a felszabaduló idejüket hasznosabban eltölteni, úgy a vállalatnál dolgozó munkatársak is több időt tudnak majd a kaizennel, a problémamegoldással, a fejlesztéssel, a külső és belső szolgáltatásokkal tölteni.

Fontos, hogy ezekre a változásokra készítsük fel a munkatársainkat, és tegyük őket alkalmassá arra, hogy az új környezetben sikeresen és eredményesen tudjanak tevékenykedni. A vállalatok rugalmas és gyors reagálóképességét az emberek és nem az automatizálás adja, önmagában az automatizálás nem vezet sikerre, csak az emberek bevonásával és fejlesztésével együtt, ezért a kaizen (folyamatos fejlesztés), az emberek bevonása és fejlesztése, képzése még nagyobb jelentőséget kell, hogy kapjon a jövőben.